Organisasjonen

Avdelinger i Enova

Enova er inndelt i fem avdelinger.

Teknologi- og markedsutvikling

Avdeling teknologi- og markedsutvikling formidler Enovas tilbud til markedet, gir råd, behandler spørsmål om finansiering og har kundekontakt. Avdelingen utvikler også programtilbudene, og behandler og følger opp de støttede prosjektene.

Digital transformasjon

Avdeling digital transformasjon har ansvaret for å drive den digitale omstillingen i Enova. Enova skal være en digital og datadrevet virksomhet som evner å bruke data og analyser til innsikt og markedsendring. Vi skal få dette til gjennom kultur, struktur og teknologi, samt utforme og drifte relevante systemer og analyser som gir merverdi til organisasjonen vår.

Strategi og kommunikasjon

Strategiavdelingen vår har ansvaret for de overordnede rammebetingelsene for virksomheten vår, den langsiktige strategien for å levere på oppdraget, utviklingen av Enova som statlig virkemiddel, og kommunikasjonen med våre interessenter.

Virksomhetsstyring

Avdeling virksomhetsstyring har et overordnet ansvar for at virksomheten styres målrettet og effektivt. Dette innebærer at det legges opp til gode strukturer, brukervennlige effektive systemer og prosesser, samt at det bygges en velfungerende og kompetent organisasjon.

Samfunnsøkonomi

Avdeling samfunnsøkonomi har ansvaret for at Enova har et avklart virkemiddelfaglig fundament, og en grunnleggende metode for operasjonalisering av vårt mandat. Avdelingen skal også være et fagmiljø for virkemiddelbruk innen energi, klima, innovasjon og omstilling.

1/0

Organisering

Året har vært kjennetegnet av en stor vekst i bemanningen. I løpet av året har vi hatt gleden av å ønske 23 nye medarbeidere velkommen. Av disse var 15 kvinner og åtte menn. Økningen i antall kvinnelige ansatte, gjør at vi ved utgangen av året var 55 kvinner og 55 menn. Nedenfor viser figurene 2.4.1 - 2.4.3 utviklingen i antall medarbeidere og fordeling på alder og kjønn.

Figur 2.4.1 Utvikling antall ansatte

Figur 2.4.1: Figuren viser utviklingen av antall ansatte over tid.

Figur 2.4.2 Alderssammensetting

Figur 2.4.2: Figuren viser alderssammensettingen i Enova.

Figur 2.4.3 Fordeling mellom kvinner og menn

Figur 2.4.3: Figuren viser fordeling mellom kvinner og menn i Enova.

For å lykkes, må vi gjøre hverandre gode

Enovas hovedformål er å bidra til at Norge oppfyller sine klimaforpliktelser og den nødvendige omstillingen til lavutslippssamfunnet. Oppdraget er gitt av Klima- og miljødepartementet, og vår oppgave er å forvalte midlene vi får fra

. Det betyr at vi forvalter store ressurser på vegne av fellesskapet.

Oppdraget vi har fått stiller store krav til oss som organisasjon. I tillegg til å forvalte midlene på en forsvarlig måte, er vi hele tiden på jakt etter å utvikle oss som organisasjon slik at vi sørger for å nå målene våre.

Godt samspill innad i virksomheten er avgjørende for at vi skal nå målene våre. I Enova har vi mange arbeidsprosesser hvor vi er avhengig av hverandre. Vi ønsker en kultur som skal legge til rette for gode prestasjoner gjennom læring, målrettet samspill og kontinuerlig utvikling.

Et spennende år

Det har vært et spennende år for Enova. Vi har bedt HR-sjef Pernille G. Brodtkorb oppsummere 2024, og samtidig ta en liten titt i glasskula.

– Det er blitt mange nye ansatte i 2024, hvordan er de blitt tatt imot?

– Vi har gjennomført en undersøkelse blant de nyansatte om hvordan de har opplevd den første tiden i Enova. De aller fleste melder at de har hatt en veldig fin start hos oss. Vi har tatt med oss gode innspill til forbedring av hvordan vi tar imot nyansatte når vi er blitt en større organisasjon.

– Hva er de tre viktigste tiltakene som er gjort for å få både den enkelte medarbeider og fellesskapet til å bli best mulig rigget for fremtiden?

– I 2024 har Enova gjennomført flere initiativ for å sikre at både den enkelte medarbeider og fellesskapet er best mulig utrustet til å møte fremtiden. Vi samlet alle ansatte til medarbeidersamling på Oppdal for å bli kjent og bygge lagånd og samhold. Under samlingen lærte vi mer om virksomheten og hvordan det jobbes med utforming av ny styringsavtale og strategi for de neste fire årene. Hvordan vi i møte med økt endringstakt i arbeidslivet kan ta ansvar for egen karriere og kompetanseutvikling var også tema. I tillegg fikk vi mange verdifulle innspill fra våre medarbeidere som vi tar med oss i det videre arbeidet med organisasjonens utvikling.

Gjennom året har vi også kartlagt og forbedret mange av våre arbeidsprosesser, noe som har gjort det mer oversiktlig og lettere å arbeide. Denne oversikten har også gjort det enklere for nyansatte å komme raskt inn i jobben.

Vi har også gjennomført egen samling for nyansatte i «ny drakt», og viet tid og oppmerksomhet gjennom året til å bygge forståelse for oppdraget vårt og fremme kollegastøtte og medarbeiderskap. Medarbeiderundersøkelsen viser at vi skårer høyt på disse elementene, noe som lover godt for fremtiden.

– Hva har vært de største utfordringene innen rekruttering og bemanning i år, og hvordan har vi løst det?

– I 2024 har Enova hatt jevnt over godt søkertilfang på de aller fleste stillingene, med mange kvalifiserte søkere å velge mellom. Den største utfordringen har vært å rekruttere til stillinger som krever digital spisskompetanse. Selv om det er stor konkurranse i markedet om disse talentene, har vi likevel lykkes med å tiltrekke oss flere meget godt kvalifiserte søkere. For å fortsette denne trenden, vil vi jobbe videre med å markedsføre oss mot disse kandidatene fremover.

Vi har også hatt en sterkere innsats i profileringen av Enova som arbeidsplass. Gjennom økt aktivitet og synlighet i sosiale medier, på våre nettsider, og ved økt deltakelse på fysiske arenaer, håper vi å tydeliggjøre hvem vi er, hva vi gjør, og hva vi kan tilby. Dette vil bidra til å tiltrekke oss de beste hodene og sikre at vi forblir en attraktiv arbeidsgiver i fremtiden.

Den største utfordringen har vært å rekruttere til stillinger som krever digital spisskompetanse.

Hege - Forretningsarkitekt

De pengene vi forvalter er jo Statens midler. Hvis vi skal forvalte dem på en god måte, handler det om å være effektiv. Vi må utnytte de dataene og de systemene vi har på en sånn måte at vi får mest mulig igjen for pengene. Jeg valgte Enova fordi jeg så de var helt i starten på en veldig spennende digital reise. Det var satt en ambisjon i strategien om å bli mer datadrevet. Og jeg brenner veldig for å utnytte informasjon og data til å bli både mer effektiv og mer treffsikker. Og så er det et veldig meningsfylt samfunnsoppdrag da, det Enova gjør.

0:00/0:01

– Hva er vi gode på, og hva kan vi bli bedre til?

– På medarbeidersamlingen i Oppdal gjennomførte vi en kulturanalyse hvor alle ansatte sa sin mening om hva det er viktig at vi i Enova tar vare på og hva vi kan bli bedre på. Kort oppsummert viser tilbakemeldingene at det er viktig at vi tar vare på:

kompetansedeling
faglig stolthet
vårt gode sosiale miljø
takhøyde

Vi har forbedringspotensiale når det gjelder:

silotenkning
overdreven grundighet
møteforberedelser
fullføre prosjekter før vi starter på nye

Medarbeiderundersøkelsen viser at arbeidsgleden er høy og kollegastøtten sterk, og ansatte rapporterer jevnt over at de er fornøyd med nærmeste leder. Samtidig ser vi tydelig utviklingsområder knyttet til forholdet mellom overordnet ledelse og mellomledernivået. Vi er i gang med å forstå hva som kreves av ledelse på ulike nivå, som en større og mer mangfoldig virksomhet, og vil gjøre

i 2025 for å skape utvikling i riktig retning.

Vi har også gjennomført en brukerundersøkelse for hvordan brukere opplever prosessen med å søke støtte til våre

. Det ble gjennomført 30 dybdeintervjuer innenfor næringsliv og forbrukermarkedet. Undersøkelsen viser at søknadsprosessen oppleves gjennomgående som god. Våre fagfolk får gode skussmål, samtidig som vi kan bli bedre på brukervennlighet og kommunikasjonen mellom oss og søkerne. Innsikten fra interne og eksterne tilbakemeldinger er tatt med inn i arbeidet med ny virksomhetsstrategi for å gjøre oss enda bedre fremover.

– Hvilke tre hovedutfordringer står vi overfor de neste årene? Og hvilke muligheter ser vi?

– I lys av veksten i budsjetter, aktivitet og bemanning, kjenner vi på ansvaret for å forvalte den høye tilliten fra oppdragsgiveren vår. Vår første utfordring er derfor å komme raskt i gang med å møte forventninger og oppgaver i ny styringsavtale for 2025-2028.

Det er organisasjonens ressurser i form av kompetanse, prosesser og strukturer som muliggjør Enovas bidrag i klima- og energiomstillingen. Med ny virksomhetsstrategi får vi et verktøy for å prioritere og drive mer proaktiv og helhetlig styring av statsforetakets utvikling og drift. Vi skal bygge videre på styrkene våre som en organisasjon med sterk leveringsevne, mange initiativ og høy faglig autonomi, samtidig som vi må koordinere oss slik at vi bedre utnytter kompetanse og kapasitet på tvers. Vi må også evne å levere på ny styringsavtale, samtidig som vi jobber langsiktig med å utruste Enova til å ha en rolle i klima- og energiomstillingen utover 2028.

Sist og ikke minst vet vi at omstillingen til lavutslippssamfunnet krever innsats fra mange. Det er gjennom samarbeid med relevante myndigheter og virkemiddelaktører med betydning for Enovas virksomhet at vi lykkes med raskere omstilling. Vi ser frem til å arbeide mer proaktivt for å synliggjøre og dele kunnskap på veien mot vårt målbilde - å bli et kunnskapshus for klima- og energiomstilling.

Neste